Estrategias para la colocación de nuevos productos en el mercado

Estrategias para la colocación de nuevos productos en el mercado

Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos (consi­derando fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas), pueden ser clasificadas en dos grandes categorías: las que mantienen su campo de acción en el mer­cado actual y las que se diseñan para entrar en nuevos merca­dos, en otras palabras mismos productos y mercados, pero mejor, o nuevos mercados y/o productos.

Igor Ansoff presentó en 1957 la primera matriz de análi­sis estratégico, que muestra gráficamente las opciones que tiene una empresa en ese sentido. Cabe anotar que esta matriz continúa usándose en la actualidad.

      Típicamente se puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo y aprovechando debilidades de la competencia.

	Productos actuales	Nuevos productos
Mercados existentes	Penetración del mercado	Desarrollo del producto
Nuevos mercados	Desarrollo del mercado	Diversificación

Tabla 1. Mercados Vs. Estrategias

Penetración del mercado: Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. 

Desarrollo del producto: es decir, nuevos productos para los mercados existentes con el fin de satisfacer los deseos cam­biantes de los clientes, aprovechar una nueva tecnología, enfrentar nuevas ofertas de la competencia, etc.

Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus pro­ductos actuales para que cumplan nuevas finalidades. Esto puede hacerse con la identificación de aplicaciones nuevas, nuevos usuarios, otros mercados geográficos o canales de dis­tribución diferentes.

Diversificación: esto es, ofrecer nuevos productos en merca­dos nuevos. Ello significa distinguir con respecto a la presen­te línea de productos Y actual estructura de mercado.

Como señala Rafael Vinader, "una estrategia producto-­mercado no es para Ansoff otra cosa que una clara especifica­ción de la línea de productos junto con las necesidades que cada producto satisface. En cualquier momento que se le analice una empresa está actuando, consciente o inconsciente­.

Nuevos mercados	Mercados actuales
Penetración del mercado	Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto	Diversificación sinérgica
Integración vertical	Diversificación de conglomerado

Tabla 2. Estrategias mercado-producto

Los conceptos de "penetración del mercado", "desarro­llo del producto", "desarrollo del mercado" son similares a los indicados.

 La integración vertical se logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor o un interme­diario.

Diversificación sinérgica es vender nuevos productos en nuevos mercados, cuando los recursos para producir o comercializar estas líneas son compatibles con los recursos existentes.

La diversificación de conglomerado es aprovechar oportunidades sin considerar efectos sinérgicos.

Como se puede apreciar, en la práctica, esta tipología es similar a la anterior.

Otra clasificación de estrategias para  oportunidades de crecimiento la presenta Phillip Kotler:

Crecimiento intensivo	Crecimiento integrado	Crecimiento diversificado
Penetración del mercado	Integración hacia atrás.	Diversificación concéntrica
Desarrollo del mercado	Integración hacia adelante.	Diversificación horizontal
Desarrollo del producto	Integración horizontal.	Diversificación de conglomerado

Tabla 3. Estrategia de crecimiento

El crecimiento intensivo contempla los mismos conceptos desarrollados en la matriz de Ansoff.

El crecimiento integrado se logra si una empresa dentro de una industria tiene perspec­tivas de crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrás (suministros), hacia adelante (distribución) u horizontal­mente (competidores) en la industria.

El crecimiento diversi­ficado concéntrico es la búsqueda de nuevos productos que tengan sinergia tecnológica y/o de mercadeo (nuevas clases de consumidores), la diversificación horizontal es agregar nuevos productos, aun cuando no estén tecnológicamente relaciona­dos y la diversificación de conglomerado es desarrollar nuevos productos que no tengan relación con la tecnología actual, productos o mercados.

Las empresas ejercen, en la práctica, simultáneamente va­rias estrategias. Para mantener un crecimiento, difícilmente se pueden ignorar los mercados existentes o se buscan nuevos mercados. La gerencia deben evaluar los negocios actuales de manera que pueda decidir cuales levantar, mantener, dismi­nuir o acabar. Muchas organizaciones evalúan sus combinacio­nes de productos como una cartera de inversiones, que han dado origen a diversas matrices de análisis. Shell Company utiliza las dimensiones de perspectiva de rentabilidad y capa­cidades competitivas; el Boston Consulting Group plantea la tasa de crecimiento del mercado y la participación, la General Electric utiliza el atractivo de la industria y la inten­sidad del negocio. Sin embargo, se trata de modelos, que si bien es cierto son buenas herramientas de análisis, no son muy operativos para empresas en nuestro medio.

Un esquema simple de estrategias producto-mercado es el que aparece en el libro de Cundiff, Still y Govoni. En el se distinguen nuevas alternativas al combinarse tres posibilidades de mercado (sin cambio, mejorado y nuevo) y tres posibilidades de productos (sin cambio, con cambio y nuevo). Esta matriz es similar a la planteada por Jonhnso y Conrad, que considera el esquema sin cambio de mercado, con mercado fortalecido y con nuevo mercado por una parte, y sin cambio tecnológico, mejora tecnológica y nueva tecnología por el otro. Ver el cuadro siguiente donde se clasifican las estrategias a considerar:

Estrategia de producto Estrategia de mercado	Producto sin cambio	Cambio de productos	Producto nuevo
	Sin cambio tecnológico	Mejora tecnológica	Nueva tecnología
Mercado sin cambio	Simplificación Integración Penetración	Reformulación	Reemplazo
Mercado desarrollado, mejorado o fortalecido	Repromoción	Producto mejorado	Extensión de línea
Nuevo mercado	Nuevas aplicaciones Nuevos usuarios Nuevos mercados geográficos	Ampliación del mercado	Diversificación

Tabla 4. Estrategias producto-mercado

  Influencia de la innovación y nuevas tecnologías en el diseño del proceso de producción

La ventaja de la mejora continua de la productividad técnica de los países actualmente más avanzados tecnológicamente se ha ido conformando desde el siglo XVIII debido a la innovación y mejora de los procesos productivos, a ello contribuyeron en origen dos cuestiones fundamentales: la revolución científico técnica que permitió el uso de energías como el carbón y el petróleo, y la acumulación originaria de capital realizada entre los siglos XVI, XVII y XVIII por las potencias coloniales europeas, que permitió la realización de fuertes inversiones. Esta fue en origen la ventaja en los procesos de producción de las antiguas metrópolis coloniales y desde entonces la iniciativa ha sido siempre de los países desarrollados.

La primera gran innovación fue la <<división de las tareas>> desarrollada en la Primera Revolución Industrial. En este aspecto los países industrializados han evolucionado de manera más efectiva que los países en desarrollo, mientras que en los primeros, existe una mejora continuada en la especialización y eficacia en la organización del trabajo, tanto en la agricultura, como en la industria y los servicios, en los países pobres, la división y organización del trabajo sigue respondiendo a un modelo jerárquico y clasista.

La Segunda innovación fue la <<mecanización y automatización>>, este aspecto es el que más fuertemente se desarrolla en los países desarrollados, los procesos de investigación en tecnología, biotecnología, informática etc., ha impulsado también una secuencia continuada de adelantos en la producción que han supuesto la segunda e importante innovación en el incremento de la productividad técnica.

La tercera innovación fue la <<ciencia del trabajo y la aplicación de la ingeniería humana>> (taylorismo), siendo la innovación que más se exporta a los países en desarrollo con el fin de conseguir un mayor rendimiento de la mano de obra. El taylorismo se combina tanto en los países ricos como en los pobres con el (fordismo) desarrollado por Henry Ford, sistema de trabajo basado en líneas de montaje que articulan el movimiento del producto por las distintas fases de la producción hasta el acabado final, que sustituye el al antiguo movimiento de piezas hacia una zona de montaje. Tanto el taylorismo como el fordismo son utilizados por las empresas multinacionales, aunque no tienen gran implantación en las pequeñas empresas locales de los países en desarrollo.

Las tres innovaciones expuestas hasta ahora son las más conocidas y aplicadas en la industria; no obstante, en los países más avanzados tecnológicamente, las innovaciones que marcan actualmente la diferencia en la productividad técnica de las grandes empresas de los diversos sectores económicos tienen que ver con la organización del trabajo.

En ese sentido, la cuarta innovación histórica, ha sido el <<nuevo concepto del trabajador>>.

Desde el siglo XVIII hasta mediados del XX, con la rápida expansión de las industrias e incremento de la fuerza laboral industrial, los directivos de las empresas tendían a tratar a los trabajadores bajo el concepto de vagos, resentidos y no motivados, esta consideración, llevaba a un tipo de organización del trabajo costosa basada en la vigilancia permanente de los trabajadores con personal indirecto no productivo.

En la segunda mitad del siglo XX, se va comprobando en Estados Unidos y Europa que no se puede materializar un progreso sustancial en la productividad técnica si no se establecen unas relaciones de comunicación entre trabajadores y directivos y de auto-responsabilidad del trabajador, que permita desmontar la superestructura organizativa de control y ahorrar de esa manera el elevado coste de su mantenimiento.

Diversos estudios entre los que destaca como pioneros los realizados en la Western Electric Company desde 1924 a 1933 en su fábrica de Hawthorne demostraron que el incremento de la productividad técnica estaba estrechamente unido a la motivación del trabajador. Estos estudios demostraron que los trabajadores no solo son capaces de movimientos físicos como si estuvieran dotados de herramientas físicas (pies, manos), aspecto tratado por Taylor, sino que al mismo tiempo, los trabajadores están dotados de facultades mentales precisas para adoptar decisiones.

En Japón debido a su tradición cultural, el trabajador siempre se ha considerado como el principal activo para asegurar la prosperidad nacional, ello permitió integrar la voluntad de trabajo en la mejora de la organización de los procesos de producción. Los buenos resultados obtenidos en las empresas japonesas, debido en gran medida el desarrollo de las potencialidades de los trabajadores, llevarían a las compañías de Europa y Estados Unidos a estudiar la organización y relaciones laborales japonesas.

La quinta innovación será la <<mejora continua de los procesos>> para la mejora de la productividad, y se basa en el concepto de la “eliminación del despilfarro”. El incremento de la productividad técnica y económica se entiende no solamente por las mejoras operacionales (taylorismo) sino por la mejora de los procesos, debiendo priorizar estos últimos. Un claro ejemplo en la industria es el sistema de trabajo sin stocks, con un sistema de producción Just In Time. No obstante, éste es solamente un ejemplo aplicado a uno de los procesos de la industria.

Este concepto ha evolucionado hacia uno nuevo de gestión integral en la que constituye la sexta innovación histórica en la mejora de la productividad técnica el <<sistema de gestión total por procesos>>. En este sistema, las empresas optimizan sus procesos sobre una base de información relevante del funcionamiento modelo de otras empresas, de la opinión procedente de los clientes, de los proveedores, del personal de la empresa, y de las actuaciones de la competencia, así como sobre factores sociales, normativos o legales, y a través de la identificación de los procesos clave, que abarcan el diseño, la producción y el servicio posventa.

La manera de determinar de manera integral, tanto a corto como largo plazo, si las actividades desarrolladas generan deficiencias de calidad y costes añadidos, es mediante el “análisis continuo de los procesos”, en ese sentido, es preciso que la organización empresarial pueda ser capaz de liberar todo el potencial de sus empleados. A partir de estos análisis se pueden definir acciones internas de cara a eliminar aquellas actividades que no añaden valor, simplificar tareas que generan un nivel de gastos excesivo, asignar recursos más eficientemente, adaptar los estándares de calidad internos a los demandados por el mercado, y liberar sinergias del conjunto de la organización productiva que permitan la mejora continua de los procesos de innovación, diseño, producción y posventa.

Estas últimas innovaciones, han sido la que más diferencia ha marcado entre los países más avanzados tecnológicamente y los países en desarrollo, pues ha permitido en los primeros, marcar una iniciativa tanto en el diseño de productos como en la mejora de la productividad técnica y económica de suma celeridad, abarcando tanto la vertiente tecnológica como humana.

Figura 1. Evolución de las innovaciones para el incremento de la productividad técnica

Existen dos factores que afectan de manera importante a la productividad en el trabajo: el ritmo y la fatiga. La productividad aumenta al mejorar el ritmo, decrece conforme se incrementa la fatiga. En la década de 1890 F.A. Taylor, teniendo en cuenta estos aspectos de ritmo y fatiga, realizó varios estudios para superar los estándares de trabajo no científicos que, en opinión de este autor solamente permiten que esfuerzos acelerados y entusiastas eleven transitoriamente el rendimiento. Taylor defendió una teoría de tres pasos denominada “Estudio de Tiempos”: 1. Entender el sistema de trabajo a través de un análisis de tiempos; 2. Mejorar las operaciones a través de un estudio científico; 3. Emplear los tiempos estándar necesarios. En 1898, Taylor condujo los experimentos del transporte de hierro de lingotes en Bethlehem, siguiendo un estudio de detallado de la fatiga humana y el descanso, con excelentes resultados.

En 1913, Henry Ford revolucionó la producción empleando líneas de montaje para fabricar automóviles. Charles E. Sorensen, vicepresidente de Ford, fue la persona que concibió e implantó la producción en línea de montaje. En su libro My Forty Years  With Ford, describe la experimentación que condujo al desarrollo del sistema de producción de Ford, en el que se movía el chasis a través de los almacenes de piezas, en lugar de traer todas las piezas hasta el chasis.

El sistema de línea de montaje desarrollado por primera vez por Ford se usa de una u otra forma por todos los fabricantes de automóviles.

Este nuevo concepto se basa en considerar que la efectividad del trabajo está determinado por dos componentes, la voluntad de trabajar y el método, no importa lo buenos que sean los métodos de trabajo, no se alcanzarán unos resultados óptimos si falta la voluntad del trabajo bien hecho, a la inversa, tampoco se conseguirán buenos resultados solamente con  voluntad de trabajar si falla el método.

En 1968, Douglas McGregor del Instituto de Tecnología de Massachussets publicó su libro sobre la teoría X-Y de dirección (The Humman Side of Enterprise) basada en diferentes consideraciones de la naturaleza humana. McGregor argumentaba que los directivos tienen dos tipos de concepto de los trabajadores. Según el tradicional, (la teoría X) la gente siente básicamente rechazo hacia el trabajo y hará lo posible para evitarlo. Según un concepto de dirección más positivo (la teoría Y) las personas consideran perfectamente natural dedicar su mente y cuerpo al trabajo y, desea ser productiva. Según McGregor en cada persona coexisten características X, y características Y, pero el que en una persona predominen, en su relación laboral, unas u otras, va depender de las políticas empresariales que nutren y acentúan las característica X o Y.

Concepto desarrollado por Edwards Deminng: nació en 1900 y creció e Wyoming, (EEUU), desarrollo las técnicas de Gestión de Calidad como enfoque para conseguir ventajas competitivas y objetivos a largo plazo, no obstante, después de la II Segunda Guerra Mundial la enorme demanda de bienes para abastecer la demanda mundial hizo que las empresas occidentales, al operar prácticamente sin competencia, enfocarán su estrategia en producir cantidad despreciando el factor Calidad como elemento estratégico de desarrollo empresarial, en ese contexto, las tesis de Edwards Deminng no tuvieron aceptación en los países industriales occidentales. En Japón la gerencia empresarial se interesó en la filosofía de Deming. En 1950 la Unión de Ingenieros y Científicos Japoneses invitaron a Demíng para que presentara sus ideas sobre el factor Calidad, Edwards Deming presento un plan para utilizar las técnicas de Gestión de la Calidad a Veintiuna de las compañías más grandes de Japón. Dichas ideas fueron aceptadas y desde 1964 existe un prestigioso premio en Japón en su honor el “Deming Prize”, que premia las empresas líderes en Calidad. Deming tiene publicados más de 200 trabajos destacando su obra Quality, Productivity, and Competitive Position y Out of Crisis.

El sistema de producción Toyota representa un intento pionero en la nueva filosofía de la producción. Incorpora el <<Just In Time>> para desarrollar el primer sistema sin stock. No obstante la caracterización del sistema Toyota por el  <<Just In Time>> es una simplificación, en la raíz del sistema está la eliminación del despilfarro por la mejora de los procesos y en ello hay que tener en cuenta no solamente el trabajo sin stock sino el movimiento de Cero defectos, etc..

En el pasado, los sistemas de producción asumían los stocks como un mal necesario, mal, porque suponía gastos añadidos en el sistema de producción, necesario, porque permitía una respuesta inmediata a una demanda imprevista y servía para proteger la producción contra interrupciones en la producción. En el nuevo sistema sin stocks, éste se considera un mal absoluto, y por ello, es necesario eliminarlo, adoptando varias medidas: los pedidos urgentes pueden resolverse acortando, por ejemplo, los plazos de fabricación o incrementando la producción;  la necesidad de stock de piezas se puede suprimir con un sistema de producción Just In Time; las incidencias en el suministro de piezas se pueden resolver contando con más de un proveedor de la pieza.

Nuevas técnicas de diseño y desarrollo de nuevos productos.

Las empresas que pretendan dominar sus mercados necesitan un proceso continuo de búsqueda de las mejores técnicas para la gestión del tiempo. Muchas de estas técnicas ya han demostrado de forma notoria su utilidad en la práctica y gozan en la actualidad de una amplia aceptación, mientras otras son herramientas novedosas, que poco a poco irán ocupando su lugar dentro del universo que constituye la gestión empresarial.

Existen diversas estrategias para lograr reducir el tiempo de mercado (Vesey, 1992), pero todas ellas se apoyan en dos pilares básicos para la consecución del objetivo marcado:

1.    Crear un entorno organizativo donde el cambio y la innovación fluyan de forma natural.

2.    Adoptar las tecnologías que proporcionen a los integrantes de la organización las mejores herramientas para llevar a cabo su trabajo.

A continuación comentamos algunas de las técnicas que mayor impacto están teniendo en la gestión actual del proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

1.- Ingeniería simultánea.-

La ingeniería simultánea debe su auge actual al éxito de su aplicación práctica en las empresas japonesas, especialmente en las del sector de la automoción. Toyota fue una de las primeras empresas en su aplicación a mediados de los años sesenta, Mazda la introdujo a finales de los setenta y Nissan no lo hizo hasta mediados de los ochenta. Por lo que respecta a su aplicación en empresas occidentales, General Motors y Ford introdujeron la ingeniería simultánea en sus procesos a finales de los ochenta.

Esta técnica se basa en solapar las diferentes actividades para conseguir una reducción en el tiempo de mercado. Los efectos de este solapamiento de actividades se pueden observar claramente en la siguiente figura, donde se comparan dos proyectos realizados en el sector de la electrónica y telecomunicaciones de los Estados Unidos, uno de naturaleza tradicional o secuencial y otro de naturaleza flexible o simultánea (Ver figura 2).

La ingeniería simultánea se asocia generalmente con el solapamiento de las actividades de diseño, desarrollo y fabricación de nuevos productos, sin embargo, esta simultaneidad de actividades puede extenderse al resto de áreas funcionales, apareciendo lo que se conoce de forma genérica como gestión simultánea de actividades.

Figura 2.- Simultaneidad vs. secuencialidad.

Stoll (1986) ha definido claramente las cuatro características básicas de la ingeniería simultánea, que son:

 a.- Concurrencia.- Tanto producción como proceso son diseñados de forma paralela.

b.- Limitaciones.- Las limitaciones del proceso son tenidas en cuenta en el diseño del producto, haciendo que los componentes del producto sean fáciles de montar, fabricar y manejar, usando para ello la tecnología existente.

c.- Coordinación.- Se coordinan proceso y producto para cumplir los requerimientos de calidad, costes y tiempo.

d.- Consenso.- Las decisiones de mayor importancia acerca de productos y procesos se toman con la participación de todo el equipo por consenso.

2.- Diseño para la excelencia.-

Todo producto tiene que satisfacer o cumplir varios objetivos: funcionar satisfaciendo los deseos del cliente, ser fácil de ensamblar, de mantener y reparar, de probar, de disponer de él y muchos otros. Aquellas empresas que quieran triunfar deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas del proceso de diseño.

De Andrade (1991) afirma que, además de los clientes y la empresa, existen otra serie de personas u organizaciones que se ven afectadas por el nuevo producto y por las actividades de su ciclo de vida. Por ello el objetivo del proceso de diseño debiera ser que el producto resultante satisfaga el conjunto de necesidades de todas las personas u organizaciones afectadas, de la forma más eficiente.

 3.- Despliegue de la Función de Calidad (QFD).-

Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a proceder al diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente.

El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales en aplicar dicha técnica a su proceso de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995).

Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad (Quality Function Deployment) como el despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u operaciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos.

En definitiva, se trata de convertir las demandas de los consumidores en características concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzando por la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso.

La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado gráfico de calidad o “casa” de calidad.

Figura 3. Gráfico de calidad o “casa” de calidad

El QFD comienza escuchando “la voz del cliente”, dividiendo en sucesivos niveles de detalle la información obtenida respecto a las necesidades de calidad de los consumidores (parte izquierda de la matriz). El paso siguiente es transformar las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o elementos de calidad, es decir, se trata de hacer medibles los deseos del consumidor (parte superior de la matriz).

A continuación se combinan ambos despliegues en la parte central de la matriz, donde los signos indican el grado de relación entre necesidades de calidad y elementos o características de calidad. La matriz de correlación es la tabla triangular añadida en la parte superior de la “casa” y establece la relación existente entre los diversos elementos de calidad identificados.

El gráfico también recoge la importancia otorgada por el cliente a cada una de las necesidades de calidad, así como un par de gráficos que muestran la evaluación competitiva de las necesidades y elementos de calidad con relación al principal competidor.

  

4.- Diseño, fabricación e ingeniería asistida por ordenador.-

Los recientes avances en las tecnologías de la información han hecho posible la aparición de numerosas aplicaciones informáticas que facilitan de forma considerable las operaciones de diseño. Entre ellas podemos citar: Diseño asistido por ordenador (CAD), Ingeniería asistida por ordenador (CAE) y Fabricación asistida por ordenador (CAM).

Diseño Asistido por Ordenador (CAD):

Se trata de un sistema de diseño, bastante conocido y utilizado, que permite ampliar de forma relevante las posibilidades de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar modificaciones en el diseño, a diferencia de lo que ocurría cuando los diseños se realizaban en papel.

Las posibilidades del sistema CAD son enormes, pudiendo realizar una amplia gama de tareas, entre las que podemos destacar:

ü  Visualizar en pantalla un modelo cualquiera en tres dimensiones y en perspectiva.

ü  Utilizar distintos colores para cada superficie.

ü  Eliminar automáticamente líneas y superficies ocultas.

ü  Rotar o trasladar la pieza.

ü  Obtener cualquier tipo de secciones, dibujando plantas y alzados automáticamente.

ü  Calcular el volumen, superficie, centro de gravedad, inercia, etc., de cada pieza, casi instantáneamente.

            Cada una de estas operaciones suponían gran cantidad de tiempo, mientras que con el sistema CAD se realizan con sólo alterar un parámetro o elegir una determinada opción en un menú.

  

Ingeniería Asistida por Ordenador (CAE):

Este conjunto de aplicaciones informáticas permite analizar cómo se comporta la pieza diseñada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de comprensión, tracción, vibraciones, etc. Esto permitirá seleccionar el material más adecuado para la pieza, así como efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la misma. La posibilidad de realizar estas simulaciones antes de la existencia real de la pieza permite una reducción notable del tiempo necesario para la construcción de prototipos, sobre los que posteriormente se realizaban las pruebas para la selección de los materiales más adecuados. 

Antes del desarrollo del CAE un cambio de material suponía la construcción de un nuevo prototipo, en lo cual se empleaban varios días; con el CAE sólo supone alterar una serie de parámetros, operación que dura escasos segundos.

Aunque esta técnica no elimina por completo la necesidad de construir prototipos,  sí reduce drásticamente el número de pruebas a realizar con dichos prototipos y constituye una ayuda para poder identificar en una fase temprana la fiabilidad, el rendimiento, determinados problemas de coste, etc. La Ingeniería Asistida por Ordenador también es conocida como Elaboración Virtual de Prototipos o Virtual Prototyping, debido a que permite simular el comportamiento de la pieza de forma virtual.

Fabricación Asistida por Ordenador (CAM):

Una vez que se ha concluido el diseño de la pieza y se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento ante situaciones extremas, se procede a su fabricación. Es en este punto donde entra en acción el CAM, creando, a partir del diseño CAD, los dispositivos de control numérico, que controlarán el trabajo de las diferentes máquinas, de forma que el resultado coincida exactamente con el diseño realizado en el menor tiempo posible.

 El sistema CAM también se encarga de simular el recorrido físico de cada herramienta, con el fin de prevenir posibles interferencias entre herramientas y materiales.

Todo este conjunto de posibilidades, que proporciona la tecnología CAM, acortan de forma considerable el tiempo de mercado, evitando tener que efectuar correcciones a posteriori en las características básicas del diseño.

5.- Fabricación rápida de prototipos.

El diseño de un nuevo producto comienza con la definición del mismo. Una vez explicitadas las especificaciones técnicas del producto, el equipo de diseño y desarrollo procede a dar forma al conjunto de características determinadas en la definición del concepto. Para ello resulta de gran utilidad la tecnología CAD, es decir, el diseño asistido por ordenador, la cual nos permite modificar fácilmente el diseño con sólo modificar una serie de parámetros numéricos.

La siguiente fase consiste en dar forma física al diseño, es decir, dotar de cuerpo al diseño realizado vía CAD. Esta fase concluirá con la construcción de un prototipo del nuevo producto, que permitirá constatar los puntos fuertes y débiles del diseño, mediante la realización de diversos tests sobre la funcionalidad y resistencia del producto.

Tradicionalmente para la fabricación de prototipos existía un equipo especializado en traducir los datos suministrados por los diseñadores en un modelo físico. Este proceso resultaba muy laborioso, retrasando de este modo en gran medida la fecha de lanzamiento del nuevo producto.

Con la aparición de la Fabricación Rápida de Prototipos (Rapid Prototyping) el panorama cambió por completo. Este conjunto de técnicas nos permite construir prototipos directamente a partir de los datos generados por CAD, en cuestión de horas. Esto facilita que las sucesivas etapas del proceso de diseño y desarrollo, tales como pruebas, modificaciones del diseño, etc., puedan completarse en pocas semanas, en lugar de los meses y años que transcurrían en el caso de la fabricación tradicional de prototipos.

v  El consumidor final y su comportamiento con el producto.

Consumidor es una persona u organización que demanda bienes o servicios a cambio de dinero proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios. Es decir, es un agente económico con una serie de necesidades.

También se define como aquel que consume o compra productos para el consumo. Es por tanto el actor final de diversas transacciones productivas.

El consumidor es la persona u organización a la que el marketing dirige sus acciones para orientar e incitar a la compra, estudiando el proceso de toma de decisiones del comprador.

El consumidor final difiere del cliente, que puede comprar el producto pero no necesariamente consumirlo; por ejemplo, en el caso de la ropa infantil, una hermana puede comprar prendas como cliente de un establecimiento pero el consumidor final es la hermanita.

Comportamiento del consumidor

Se refiere a la conducta que los consumidores tienen cuando compran, usan, evalúan y desechan productos y servicios que esperan que satisfagan sus necesidades. El estudio del comportamiento del consumidor es el estudio de cómo los individuos toman decisiones para gastar sus recursos disponibles (tiempo, dinero y esfuerzo) en asuntos relacionados con el consumo.

El comportamiento del consumidor puede evaluarse a través de los sistemas CRM.

¿Qué es un CRM?

En inglés CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

En español GESTION DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

Es una estrategia de negocio orientada a la fidelidad de clientes, un modelo de gestión de toda la organización, basada en la satisfacción del cliente con el objetivo de optimizar la relación entre la empresa/cliente.

Metodología de un CMR

Se trata de utilizar la tecnología para organizar, automatizar y sincronizar los procesos de negocio, principalmente actividades de ventas, de comercialización, servicio al cliente y soporte técnico.

Objetivos Principales del CMR

1)    Encontrar, atraer y ganar nuevos clientes.

2)    Retener a los clientes actuales

3)    Atraer nuevos clientes

4)    Reducir costos de marketing y servicio al cliente.

5)     

El consumidor y el conocimiento de sus necesidades

1.- ¿QUÉ COMPRA?, es analizar el tipo de producto que el consumidor selecciona de entre todos los productos que quiere.

2.- ¿QUIÉN COMPRA?, determinar quién es el sujeto que verdaderamente toma la decisión de adquirir el producto, si es bien el consumidor, o bien quien influya en él.

3.- ¿POR QUÉ COMPRA?, es analizar cueles son los motivos, por los que se adquiere un producto basándose en los beneficios o satisfacción de necesidades que produce al consumidor mediante su adquisición.

4.- ¿CÓMO LO COMPRA?, tiene relación con el proceso de compra. Si la decisión de compra la hace de una forma racional. Si la paga con dinero o con tarjeta.

5.- ¿CUÁNDO COMPRA?, se debe conocer el momento de compra y la frecuencia de la compra con relación a sus necesidades, las cuales son cambiantes a lo largo de su vida.

6.- ¿DÓNDE COMPRA?, Los lugares donde el consumidor compra se ven influidos por los canales de distribución y además por otros aspectos relacionados con el servicio, trato, imagen del punto de venta, etc.

7.- ¿CUÁNTO COMPRA?, la cantidad física que adquiere del producto, o bien para satisfacer sus deseos o bien sus necesidades. Esto indica si la compra es repetitiva o no.

8.- ¿CÓMO LO UTILIZA?, con relación a la forma en que el consumidor utilice el producto se creará un determinado envase o presentación del producto.

El comportamiento del consumidor ha sido analizado desde las siguientes orientaciones, que son:

1.- ORIENTACIÓN ECONÓMICA: se basa en la teoría económica, en el concepto de "hombre económico", quien siente unos deseos, actúa racionalmente para satisfaces sus necesidades y orienta su comportamiento hacia la máxima utilidad.

2.- ORIENTACIÓN PSICOLÓGICA: son las características internas de la personas, con sus necesidades y deseos. Las variables sociales totalmente externas que ejerce el entorno.

3.- ORIENTACIÓN MOTIVACIONAL: se basa en el estudio de los motivos del comportamiento del consumidor a partir de las causas que los producen. Las necesidades son la causa que estimula al ser humano, y este actúa en consecuencia para poder satisfacerlas.

EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA.

Está formado por una serie de etapas, que son:

- RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA (la necesidad que debe satisfacer)

- BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN (averiguar qué productos o servicios existen en el mercado)

- EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS (cuales son las que le convienen de entre las que existen)

- ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

- DECISIONES DE COMPRA (adquiriendo el producto o marca que ha seleccionado)

- UTILIZACIÓN DEL PRODUCTO Y EVALUACIÓN POSTCOMPRA (si el producto logra satisfacer o no al consumidor, es muy importante para los directores de marketing con relación a futuras compras)

- LA SATISFACCIÓN (determina el hecho de que se repita la compra)

EJEMPLO

ANALISIS DEL PROCESO DE DECISION DE COMPRA DE UN REPRODUCTOR DE DVD

1.    Búsqueda de alternativas (marcas): Lg, Sony, Panasonic, Samsung, otras.

2.    Determinar criterios de evaluación: presentación, tamaño, peso, marca, si lee todo, facilidades de pago (crédito), garantía.

3.    Determinar qué criterios son más importantes.

4.    Elegir la mejor opción para el consumidor.

DECISIÓN DE COMPRA

Evaluación y selección de alternativas

Intención de compra: actitudes de otros/ factores situacionales inesperados

Decisión de compra

Sastifaccion posterior a la compra: encantado/satisfecho/decepcionado

Acciones posteriores a la compra: lealtad/recompra/devolución/quejas

Uso posterior a la compra: guardado/a la basura/ lo venden/ nuevos usos

INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE COMPRA

El comportamiento del Consumidor ésta influenciada por una serie de variables que se distribuyen en dos grandes grupos:

VARIABLES EXTERNAS, que proceden del campo económico, tecnológico, cultural, medioambiental. Clase social, grupos sociales, familia e influencias personales.

a.    Entorno Económico: situación de la economía del consumidor.

b.    Entorno Tecnológico: innovaciones en toda la categoría de productos.

c.    Entorno Cultural: conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias. Normas y costumbres propio de cada sociedad.

d.    Medio Ambiente: utilización de productos reciclados.

e.    Clase Sociales: es una influencia muy importante, puesto que existen una serie de variables que inducen a orientar el consumo con relación a las posibilidades económicas o en algunos casos por encima de ellas.

f.     Influencias Personales: que son ejercidas por los prescriptores como médicos, profesores.

VARIABLES INTERNAS, que son principalmente de carácter psicológico y podrían ser, la motivación, la percepción, la experiencia, características personales y las actitudes.

a.- Motivaciones: expresión psicológica de las necesidades, al dar cuenta de las razones por las que necesita algo.

b.- Actitudes: predisposición a actuar o no actuar de una determinada manera frente a un determinado objeto o bien.

c.- Comportamiento: manera de actuar de individuo en la sociedad.

d.- Aprendizaje: cambio en la conducta o comportamiento del individuo como resultado de la experiencia.

e.- Estilos de Vida: conjunto de ideas y actitudes que diferencian un grupo social de otro caracterizan las relaciones de los individuos que lo componen con su entorno.

           

v  Influencia de los principios organizacionales en el diseño de un producto.

Definición de organización: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:

• Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas.
• Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
• Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que sus funciones sean diversas.

Por sí misma la organización, no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas.

 La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa.

Principios de la organización

El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

 Las principales guías para el establecimiento de una correcta organización son:

• La organización debe ser una expresión de los objetivos.
• La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible.
• La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de la organización.
• La máxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
• La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo.
• La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
• La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
• Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.
• Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.

La estrategia adoptada por la empresa está adquiriendo una gran importancia a la hora de definir el modelo organizativo. El estudio de Pertusa-Ortega et al. (2010) revela que los resultados muestran que la estructura organizacional no ejercen una influencia directa en el rendimiento, pero tiene una influencia indirecta a través de la estrategia competitiva. Estos autores estudian dos modelos para medir la influencia de la estructura organizativa en los resultados. En el modelo que se denomina A la estructura organizacional es un meta- recurso o meta-capacidad que influye sobre la estrategia y en el modelo denominado B la estrategia es un factor de contingencia que ejerce influencia sobre la estructura. Las variables independientes que son consideradas en ambos modelos (estrategia y estructura y las variables control) explican el 38 % de su varianza, tanto en el modelo basado en recursos como en la contingencia. En el modelo A, la estructura organizacional no ejerce una influencia directa en los resultados, sin embargo, tiene una influencia positiva y significativa en la estrategia competitiva, la cual si tiene un efecto positivo en el rendimiento de la compañía. Con ello se concluye que el modelo A, apoya la perspectiva basada en los recursos, ya que la influencia en la estructura organizacional en el funcionamiento de la compañía es indirecta, vía estrategia competitiva. Estos resultados revelan el valor de la estructura organizacional como un importante recurso estratégico que influencia en el desarrollo de la estrategia competitiva. En el modelo B, la estrategia tiene una significativa y positiva influencia en la estructura organizacional, aunque menos significativas que la ejercida por la estructura organizacional en la estrategia. En otras palabras, el efecto de la estructura organizacional en la estrategia competitiva es más grande que el efecto que tiene la estrategia competitiva en la estructura de la compañía. Por lo tanto, la influencia ejercida por la estructura organizacional en el rendimiento no es significativa en el modelo de contingencia. Este resultado refuerza la relevancia de la estructura como recurso interno. Los resultados apuntan a que la estructura organizativa no influye directamente sobre la empresa, sino indirectamente a través de la estrategia competitiva, lo que refuerza la concepción del diseño organizativo como recurso estratégico para lograr una ventaja competitiva.

En definitiva, se observa que la estructura organizativa no influye directamente sobre los resultados, pero en cambio sí influye positiva y significativamente sobre la estrategia competitiva, la cual a su vez ejerce un efecto también positivo y significativo sobre estos. Este resultado permite afirmar que la influencia de la estructura sobre los resultados organizativos es indirecta a través de la estrategia competitiva, que actúa como variable mediadora (Claver-Cortes et al., 2011).